В последнее время часто приходится слышать о том, что за рубежом, используется логистический подход к управлению компаниями? В чем заключается суть такого подхода?
Да, действительно, наиболее успешные зарубежные компании уже давно активно применяют в процессе деятельности логистический подход к управлению бизнесом, основанный на системности, минимизации совокупных затрат, межфункциональной интеграции, а также осуществляют переход от управления изолированной фирмой к управлению цепью поставок.
Также следует отметить, что применение логистического подхода предполагает комплексность и системность в управлении материальным и сопутствующими ему финансовым и информационным потоками. Это предполагает внутриорганизационную интеграцию – поиск решения межфункциональных конфликтов, направленный на максимизацию результата компании в целом.
Логистический подход также весьма активно применяется для оптимизации взаимоотношений между отдельными компаниями. Это приобретает все большее значение.
Что это за многофункциональные конфликты? Можете пояснить?
Возьмем, например, уровень складских запасов. Отдел маркетинга выступает за его повышение (чтобы повысить уровень обслуживания клиентов), а отдел финансов – за снижение (чтобы не замораживать капитал в запасах). Конфликт решается службой логистики путем проектирования системы управления запасами, расчета ее параметров, в том числе оптимальных размеров запасов. В результате разрешения конфликта оптимизируется уровень складских запасов, что характеризуется минимальными общими издержками (сумма затрат на содержание запасов, прямых ущербов от потери продаж и ущерба от дефицита) и при этом — максимальная доступность запасов для покупателей. С позиций минимизации совокупных издержек решаются также проблемы размера закупаемой партии (конфликт между отделом закупки и складом, между отделом закупки и отделом продаж); периодичности осуществления закупок (конфликт между отделом закупки и складом); продолжительности цикла доставки (конфликт между отделом маркетинга и транспортным отделом) и ряд других.
Понятно. Можете привести наиболее удачные примеры организации логистики и построения цепей поставок в фирмах, опыт которых может быть внедрен на предприятиях Беларуси?
Можно привести один пример, ставший классическим, который описывается во многих учебниках. Так, компания Brooklyn Brewery занималась распределением и сбытом на территории США нескольких марок пива — Brooklyn Lager и Brown Ale. Компания действовала на американском рынке 3 года, когда ее посетил Кеджи Миямото — представитель Taiyo Resources Limited (Япония). Специалисты японской компании предложили, чтобы Brooklyn Brewery доставляла пиво в Японию воздушным путем и рекламировала его уникальную свежесть по сравнению с другими импортными марками. Это послужило основой не только весьма любопытной маркетинговой стратегии, но и уникальной концепции логистики, так как до сих пор еще никто не поставлял пиво в Японию авиатранспортом из-за очень высоких издержек. Соблюдая заявленный стандарт свежести поставляемого продукта (пиво поступало напрямую от производителя потребителю в течение недели с момента изготовления, а не 40 дней, как в случае морской перевозки), компания получила возможность назначать премию к цене, в 5 раз превышающую цену пива, доставляемого по морю.
Вы сказали, что сегодня в мире происходит переход от управления изолированной фирмой к управлению цепью поставок? В чем принципиальная разница?
Сегодня конкуренция существует скорее не между компаниями, а между цепями поставок. Выигрывают компании, способные выделить свои ключевые функции и создать эффективные связи с другими компаниями.
Можно пояснить на конкретных примерах?
Да конечно. Возьмем, например, компанию Sun Microsystems Inc., торгующую компьютерными рабочими станциями. В свое время эта компания испытывала большие трудности со своевременной поставкой потребителям своей продукции. В конце концов, ее руководство было вынуждено закрыть свои 18 распределительных центров, разбросанных по всему миру, и передать эти функции нескольким фирмам, включая Federal Express Corp. Наняв исполнителей для выполнения практически всех операций — от сборки электронных плат до обслуживания потребителей, — Sun Microsystems смогла сосредоточить усилия на своей ключевой компетенции: на конструировании микропроцессоров, разработке программного обеспечения и маркетинге рабочих станций. И для того чтобы поддерживать эффективность этих ключевых функций на должном уровне, компания распределила их среди нескольких своих независимых подразделений, для каждого из которых запланирован определенный объем прибыли. Результаты были ошеломляющими. На долю каждого из 12 800 занятых в Sun Microsystems пришлось $280 тыс. ежегодного объема продаж, благодаря чему компания опередила всех, кроме Silicon Graphics Inc., на рынке рабочих станций и переместилась в высшую лигу по сравнению со, скажем, IBM, получавшей от продаж $188 тыс. в расчете на занятого.
Согласно современным концепциям, управление цепями поставок должно строиться на принципах гибкости, адаптивности и согласованности. Можете конкретизировать эти принципы на примерах из зарубежной практики?
В качестве иллюстрации принципа гибкости можно привести пример компании Dell, занимающейся продажей компьютерной техники. В сентябре 1999 года землетрясение на Тайване приостановило поставки компонентов в США на недели и, в некоторых случаях, на месяцы. Большинство производителей компьютеров (Compaq, Apple, Gateway) не доставляли заказы потребителям вовремя, нанося тем самым вред своей репутации. Исключением была Dell, которая за ночь изменила цены на продукцию. Это позволило компании перевести покупательский спрос с компьютерного оборудования, включающего недоступные на тот момент компоненты, на то, в составе которых не было комплектующих, поставки которых прекратились. Dell удалось избежать неприятностей, благодаря тому, что компания получила информацию о землетрясении немедленно, быстро оценила проблемы поставщика, и внедрила запасной план, который был разработан для такого рода обстоятельств.
Говоря об адаптивности, остановимся на примере компании Gap, удачно приспособившей свою цепь поставок к особенностям отдельных продуктовых линий. Компания ориентирует бренд Old Navy на потребителей, чувствительных к цене, Gap line – на ультрамодных покупателей, Banana Republic – на покупателей, которым нужна одежда высокого качества. Вместо того, чтобы использовать одну цепь поставок для всех трех продуктов, компания осуществляет пошив одежды линии Old Navy в Китае, обеспечивая минимизацию издержек; Gap line – в северной Америке, чтобы гарантировать быстроту реакции на потребительский спрос; и Banana Republic – в Италии, чтобы достичь высочайшего качества. Такой подход предполагает более высокие накладные расходы, отсутствие экономии на масштабах, повышение транспортных издержек. Тем не менее, учитывая, что все три бренда направлены на разные целевые сегменты, компании удается получать дополнительную прибыль. Более того, компания хеджирует риски.
Что касается принципа согласованности, упомянем пример производителя автомобилей – американской компании Saturn. Компания решила проблему, связанную с тем, что многообразие запасных частей приводило к постоянным нехваткам или излишкам последних в автосалонах. Saturn сняла с авто дилеров ответственность за заказ запчастей и начала использовать централизованную систему управления запасами и их пополнения. При этом авто дилер может соглашаться или не соглашаться на предлагаемый объем закупки. Более того, Saturn ввел совместную ответственность авто дилеров и собственных менеджеров за уровень обслуживания потребителей. Например, компания отслеживает наличие запчастей в автосалонах. Компания также рассчитывает долю прибыли, получаемой дилерами от продажи запчастей, и количество экстренных заказов. В случае, если в салоне не имеется той или иной запчасти, она быстро доставляется из другого салона.
Влияет ли сегодня процесс глобализации на развитие логистики и управления цепями поставок?
Да, безусловно. Сегодня имеет место становление международных цепей поставок.
Здесь также можно привести один характерный пример, – компанию Minnesota Mining and Manufacturing (3M), входящую в число 100 крупнейших деловых предприятий мира. Из 100 лет своего существования почти половину этого срока ЗМ занимается международной хозяйственной деятельностью. ЗМ владеет и управляет 23 крупными коммерческими и производственными предприятиями, выпускающими свыше 60 тыс. видов продукции с использованием более 100 базовых технологий. Рыночный успех продуктов ЗМ объясняется значительными расходами компании на исследования и разработки, составляющие порядка 6,6% от совокупного объема продаж ЗМ, что вдвое превышает средний показатель по промышленности США. Руководство ЗМ в продвижении своих продуктов полагается на многовариантные глобальные стратегии применительно к разным зарубежным рынкам. Например, в 1990-е, когда Европа двигалась к единому внутреннему рынку, ЗМ создала здесь три бизнес-центра (специализирующихся на упаковочной ленте универсального назначения, изделиях одноразового использования и продуктах для автомобилестроения и аэрокосмической промышленности), каждый из которых в своей области координировал все исследования, производство, продажи, маркетинг и распределение по всему континенту. Поддержку операций в Европе обеспечивают 50 межфункциональных менеджерских команд (европейские менеджерские группы), которые следят за соблюдением равновесия между потребностями местных подразделений и глобальными целями корпорации. В Азиатско-Тихоокеанском регионе ЗМ видит основную задачу просто в поддержке базовых операций, хотя исследовательский центр компании в Японии постепенно набирает все большую силу. В Латинской Америке доминирующая роль остается за национальными рынками; в силу этого большинство предприятий ЗМ имеет здесь внутринациональную, а не региональную направленность. Хозяйственная стратегия ЗМ в Северной Америке строится с учетом соглашения о свободной торговле между США и Канадой, а также НАФТА.
Таким образом, применение принципов логистики позволяет компаниям успешно развиваться и достигать высоких результатов в своей деятельности. Это нужно учитывать менеджменту белорусских предприятий.
Беседовала Дарья Сушкевич
Источник: ЭКОНОМИКА.BY